Blog

Transformeren? Maar hoe dan?

Column door Peter Elmont, directeur van Stichting SPiNN in Leek.
6 december 2016 | 8 minuten lezen

Column door Peter Elmont, directeur van Stichting SPiNN in Leek, voor netwerkbijeenkomst DIMON in Groningen, 1 december 2016

Transformeren, maar hoe dan??
Het jaar van de transities hebben we zo goed en zo kwaad als het gaat overleefd, nu is het tijd voor transformeren, maar wie doet daarbij nu wat en hoe dan precies? en wie stuurt  wat aan?                  
Vragen waarop ik geen eenduidig antwoord heb, maar waarop ik in deze column wel in wil gaan. Ik betrek daarbij onder andere de eigen ervaringen als directeur van Stichting SPiNN, de laatste rapportage van de Transitiecommissie Sociaal Domein (TSD), het rapport ‘(Sociale) wijkteams in beeld’ van MOvisie en de notitie van Sociaal Werk Nederland, ‘Sociaal werk doe je vanuit sociaal werk organisaties’.

Oké, transformeren; maar wie moeten er nu eigenlijk transformeren?

  • De medewerkers?
  • De organisaties/het management?
  • De gemeenten met hun vele schotten?

In de kern moeten we allemaal aan de bak, maar de focus is te vaak eenzijdig op de medewerkers gericht.  Van college Johan Bosman van Welzijn Hoogeveen pikte ik de term ‘dienend leiderschap’ op, een leiderschap dat ten dienste staat aan het personeel, aan de uitvoering. Een parallelle beweging zou je van de overheid mogen verwachten, een overheid die zich dienstbaar opstelt ten opzichte van haar klanten. En zijn wij ook niet die klanten?

De Transitiecommissie Sociaal Domein (TSD) heeft in haar in september verschenen vijfde en tevens slotrapportage geschreven dat:  “we nog maar aan het begin van de transformatie staan. De eerste stappen worden gezet, maar het moeilijkste moet nog komen. We zitten met zijn allen in een veranderingsproces, met verschuivingen in macht, zeggenschap en geld. Daar kunnen we van werkvloer tot bestuurskamer en van burger tot parlement (nog) niet goed mee omgaan. We zien dat het leidt tot afwachtend of vingerwijzend gedrag en dat houdt de beweging op. Het gaat nu vooral om leiderschap. Wie pakt de handschoen op als het tegen zit? Als het niet gaat zoals gedacht, verwacht, gewenst of nodig is? Wie laat zien wat mogelijk en nodig is? Wie zorgt er voor dat de uitvoeringspraktijk en niet het bestuur in leidende positie wordt gebracht”.

“Als de raad de uitvoering centraal wil stellen, dan moet daar de besturingsfilosofie op worden afgestemd. De nadruk moet meer liggen op inhoudelijke kwaliteitscriteria, klanttevredenheid en op maatschappelijk resultaat”.

  • De TSD adviseert om gezamenlijk de gewenste maatschappelijke resultaten te formuleren, dat zorgt voor commitment en samenwerking. Bovendien kan er hierdoor een gezamenlijke visie worden ontwikkeld waardoor de mogelijkheden tot innovatie duidelijk worden.
  • Gezien de belangrijke rol van de wijkteams vindt de TSD het van groot belang dat de wijkteams als belangrijkste actor in het veld worden geaccepteerd.

In haar slotconclusie geeft de TSD als belangrijkste advies uit de afgelopen twee jaar: “geef de mensen in de uitvoeringspraktijk de kans en de tijd om het goede te doen”.

Toen SPiNN nog Noordermaat was zaten we in 2015 in de omslag naar zelfsturende teams waarbij we het zelforganiserend vermogen van de teams wilden stimuleren. Interessant is in de huidige situatie (ruim een jaar later) om te zien over welke teams je het bij SPiNN dan hebt.

Voor de duidelijkheid: we zijn actief in zeven gemeenten, elk met een eigen dynamiek en vooral een eigen visie op het sociaal domein. Nog maar kort geleden hadden wij teams per gemeente,  waarvoor  wij zelf verantwoordelijk waren,  met uitsluitend medewerkers van onze eigen organisatie. Inmiddels is de situatie als volgt:                                                                                                                 

  • In Midden-Drenthe        => jeugdteams
  • In Tynaarlo                    => sociale teams
  • In Noordenveld              => het team Noordenveldwerkers
  • In het Westerkwartier    => CJG basisteams
                                          => net gestart met netwerkteams 18+

Voor allemaal geldt dat ze multidisciplinair zijn samengesteld, maar de vraag is wie heeft nu wat over deze teams te zeggen? Hoe is de aansturing geregeld? Wie stuurt wat nu precies aan en hoe? Waar heb je als organisatie nog wat over te zeggen. Kun je nog koersen op zelfsturing als je feitelijk niets over de teams te zeggen hebt? 

Allemaal vragen waarop het antwoord niet zo makkelijk te geven is, maar waarbij je ziet dat gemeenten nadrukkelijker bezig zijn hierover na te denken en tot nieuwe constructies willen komen, zoals bijvoorbeeld het detacheren naar de gemeente, het zelf in dienst nemen van medewerkers, of het oprichten van nieuwe organisaties.  

Ik denk dat dit actuele vragen zijn voor ons allemaal zoals we hier aanwezig zijn, zeker voor hen die in meerdere gemeenten actief zijn en niet in de laatste plaats voor de gemeenten zelf.

De rol van de gemeente in dit proces is cruciaal. Een veelvoorkomende reactie van de gemeenten op de transities was er één van de regie naar zich toetrekken. Ik noem dat wel dat ze in ‘de kramp van de beheersing’ schoten. Vanuit de nieuwe verantwoordelijkheden die ze op hun bord kregen was dit op zichzelf te begrijpen. Maar om een echte transformatie tot stand te brengen zullen ze ook weer los moeten durven laten.

Hoe bereiken we nu dat de gemeenten zich dienstbaar gaat opstellen, daar waar ze in hun visies zeggen te gaan voor een inclusieve samenleving, waarbij de menselijke maat centraal moet staan en gestreefd moet worden naar het vergroten van eigenaarschap over de eigen vraagstukken door het  vergroten van empowerment en zelfregie. De focus heeft tot nu toe teveel op de systemen gelegen (regelreflex) met te weinig aandacht voor die menselijke maat, het relationele aspect.

Als je kijkt naar de situatie in het land dan zijn er een paar opmerkelijke resultaten te halen uit het rapport ‘(Sociale) wijkteams in beeld’ van Movisie van begin 2016.

  • Van de G32 gemeenten werkt 96 % met sociale (wijk)teams;
  • van de kleine en middelgrote gemeenten is dit 86 %;
  • 74 % werkt met t-shaped professionals;
  • 92 % komt nog niet aan alle taken toe zoals met name het preventief werken, het outreachend werken, het organiseren van nuldelijnszorg en informele netwerken en het ondersteunen en faciliteren van collectieve voorzieningen in de wijk. Voornaamste oorzaak: de hoge (vooral individuele) caseload en werkdruk, de onderlinge afstemming om als team integraal te werken en de vele tijd die men kwijt is aan administratie en registratie.

Met name dit laatste punt is opvallend. Gemeenten hebben vanuit een zogenaamde ‘regelreflex’ allemaal hun eigen registratiesysteem aangeschaft op basis waarvan ze konden voldoen aan de registratie eisen die door het rijk zijn gesteld. Dit ging gepaard met veel kinderziektes, scholingstijd voor medewerkers en vaak dubbele registratie met daarbij horende ergernissen voor hen die er mee moesten werken.                                                                                                                                                        
Daar waar de sociale teams een slag moesten maken door preventiever en outreachend te werken blijkt daar feitelijk geen tijd voor te zijn. Ze zijn opgeslokt door de individuele casuïstiek en daarbij horende extra werkdruk door de nieuwe en zwaardere problematiek met alle regels die daarbij horen. Een pijnlijke constatering waarbij direct de beginvraag met name rond de aansturing weer om de hoek komt kijken, wie is nu waarvoor verantwoordelijk in het hele proces?                                           
Veel gemeenten worstelen met deze vraag en met hen de uitvoerende welzijnsorganisaties. Een klein deel van de gemeenten werkt toe naar onafhankelijkheid van het sociale team, dat wil zeggen, loskoppeling van de moederorganisaties. Ik geloof daar niet in en weet me gesteund door de voornaamste argumenten van Sociaal Werk Nederland in haar notitie ‘Sociaal werk doe je vanuit sociaal werk organisaties’. Laat het sociaal werk door sociaal werk organisaties uitvoeren omdat:

  • Ze vertrouwen bieden, laagdrempelig zijn met keuzevrijheid voor de klant.                                                                                           
  • Daarbij hoort dat de gemeente, als ze naast de regiefunctie ook de uitvoerdersrol op zich neemt , teveel petten op heeft, hetgeen kan leiden tot belangenverstrengeling.
  • Gemeenten doorgaans niet zelf beschikken over de benodigde expertise. Het leidt tot vernietiging van maatschappelijk kapitaal als je het werk bij de sociaal werk organisaties vandaan haalt.
  • Sociaal werk organisaties professionele handelingsruimte geven die gemeenten niet kunnen bieden.                                                                                                                                     Professioneel handelen door werkers vanuit sociaal werk organisaties gaat gepaard met de vrijheid om zelfstandig te oordelen en te handelen en liefst met voldoende ‘scharrelruimte’ om regels soepel te hanteren, zodat ze voor ieder individu kunnen doen wat nodig is.
  • De inzet van zelfstandige organisaties prikkelt tot vernieuwing. De gezonde spanning tussen opdrachtgever-opdrachtnemer verdwijnt of komt in een ander daglicht te staan.

Conclusie                                                                                                                                                         
Het geheel overziend is de constatering van de TSD terecht dat we nog maar aan het begin van het transformatieproces staan.  Transformeren gaat gepaard met vele vragen, waarop de antwoorden bij voorkeur gezamenlijk, in een nauw samenspel tussen de gemeenten en de organisaties moeten worden geformuleerd.                                                                                                                                                                   
Het gezamenlijk formuleren van de gewenste maatschappelijke resultaten kan daarbij een mooi begin zijn. Dat kan alleen als de gemeenten bereid zijn die ‘beheersingskramp’ waarin ze zijn geschoten weer los te laten, zodat er ook echt vorm en inhoud kan worden gegeven aan het anders loze begrip ‘ruimte voor de professional’. Laat de gemeente de regierol op zich nemen, d.w.z. de kaders formuleren met heldere gezamenlijk geformuleerde afspraken rond het afleggen van verantwoording van het werk door de sociaal werk organisaties. Op die wijze blijft een ieder in zijn kracht.

Lid wordenContact